Structurer, standardiser, rationaliser, suivre des procédures et
anticiper… Depuis des années, les organisations agitent ces mots clés
comme solutions aux dysfonctionnements, et comme moyen d’augmenter la
productivité et de réduire les délais. Et si elles souffraient au
contraire d’un excès de formalisation, de planification et de
structuration du temps ? François Dupuy, sociologue et Hélène
L’Heuillet, psychanalyste nous montrent chacun à leur manière combien un
management qui voudrait tout anticiper peut être nocif.
La structure n’est pas l’organisation
François
Dupuy est un spécialiste de l’analyse sociologique des organisations,
et l’auteur d’une série de trois livres sur les dérives du management.
Dans On ne change pas l’entreprise par décret,
il nous rappelle que l’organisation n’est pas la structure. Le
fonctionnement de l’entreprise n’est qu’un reflet lointain de ce que les
managers ont prévu et imaginé à travers les processus et les
procédures. La volonté d’anticiper au plus serré le travail des équipes
se heurte à des relations informelles et des rapports de pouvoir bien
éloignés des hiérarchies.
Les organigrammes ne reflètent pas les rapports de pouvoir
François
Dupuy fait régulièrement référence aux travaux de Michel Crozier, qui a
bousculé nos représentations des organisations dans la seconde moitié
du XXe siècle. Il a en particulier étudié une entreprise de production
et de distribution de tabac en France, la Seita. Dans cette grosse
structure, on pouvait croire que tout avait été pensé, que tous les
salariés étaient orientés vers les mêmes objectifs : produire davantage,
réduire les rebuts, vendre plus de cigarettes.... Et pourtant,
l’observation a révélé des enjeux, des objectifs, des stratégies, des
zones de tension et des rapports de pouvoir dont la hiérarchie avait peu
conscience.
En particulier, les salariés affectés à la
maintenance étaient les seuls à pouvoir intervenir lorsqu’une machine se
mettait à l'arrêt. Personne ne pouvait leur imposer un délai de
réparation parce que personne d’autre qu’eux n’avait les compétences
techniques. Parce qu’ils avaient la main sur ces délais, et donc sur la
production, ils détenaient un pouvoir, lié à ce que Crozier appelle une
« zone d’incertitude ». Personne n’osait les contrarier ou les brusquer
et ils bénéficiaient ainsi d’une grande autonomie.
La
structure ou le fonctionnement tel qu’il est pensé par les dirigeants
d’une entreprise n’a donc souvent que peu à voir avec son organisation
réelle. Mais François Dupuy porte sa critique un cran plus loin. Il nous
montre comment les managers multiplient les contrôles et les
procédures, pour se rassurer ou se donner un sentiment de maîtrise.
Cette
formalisation a un coût : elle amène à multiplier les réunions, les
comptes-rendus, les tableurs Excel aux dépens du temps passé sur le
terrain. Dans les entreprises de production, les cadres ne vont plus sur
les lieux de fabrication. Ils se confinent dans leur bureau et
produisent des documents pour rendre compte à leur hiérarchie. Ils
n’accompagnent plus leurs équipes, ils leur demandent des chiffres.
Quand il devient impossible de suivre les règles
L’information
des lignes hiérarchiques et des fonctions support fait perdre un temps
précieux aux organisations. François Dupuy nous explique avec une pointe
d’ironie que pour justifier leur poste, certains cadres demandent
davantage d’informations aux opérationnels et formalisent toujours plus
les fonctionnements. Mais le moment arrive vite où personne n’est plus
en état de connaître l’ensemble des règles et où celles-ci entrent en
contradiction les unes avec les autres.
François Dupuy nous
donne quelques exemples, dont celui d’un accident ferroviaire tragique
en France. Des enquêtes ont montré que beaucoup de procédures
existaient, qu’elles ont souvent été respectées mais qu’elles pouvaient
aussi être contradictoires.... Un. e salarié. e confronté. e à toute une
série de consignes sans cohérence n’a pas d’autres issues que de faire
des choix. Il/elle retrouve ainsi une zone de liberté, mais peut aussi
angoisser face à l’impossibilité d’être en conformité sur tout.
Respecter les règles à la lettre tue le fonctionnement
La
grève du zèle est un mode de protestation paradoxal. Elle consiste à
appliquer strictement et aveuglément les règles, sans y apporter la
mesure qui conviendrait, et à bloquer ainsi les fonctionnements. Des
contrôleurs qui vérifient chaque point de contrôle prévu, des juges qui
reportent les audiences si les conditions prévues ne sont pas réunies,
et c’est rapidement toute une organisation qui est figée ! Le site Intime Conviction
explique en 2010 comment cette forme de protestation paradoxale,
puisque basée sur un respect pointilleux des procédures, peut paralyser
rapidement une structure.
Quand le sentiment d'urgence devient la normalité
Hélène L’Heuillet a une approche de psychologue. Dans son livre Éloge du retard, elle nous montre un autre aspect nocif de cette volonté de tout organiser :
Chasser
les temps morts et tenter de tout anticiper peut amener à la perte du
sentiment de sa propre existence. Nous avons gardé l’homme qui marche de
Giacometti comme une image du XXe siècle. Notre siècle est celui de la
course, de la poursuite du temps et d’un retard irrattrapable. On
valorise l’urgence, la fluidité, les délais réduits. Et nous en sommes
complices en tant que consommateurs. Les publicités qui nous vantent la
livraison en une heure de tringles à rideaux ou de lampes de chevet nous
séduisent.
Contre l’image du compte à rebours et la structuration
du temps pour augmenter le « temps de travail effectif », Hélène
L’Heuillet nous apporte un éloge du retard. Retrouver son équilibre
passe par le fait de retrouver sa propre temporalité, par des temps
apparemment inactifs, mais nécessaires à la vie intérieure et à la
créativité. Le temps n’est pas une ressource comme les autres, qu’il
s’agirait d’optimiser.
Les
analyses de François Dupuy et Hélène L’Heuillet sont très utiles pour
éviter aux organisations de s’étouffer par excès de suivi et de
contrôle. Elles prolongent celles, plus anciennes, de Christophe Dejours qui dans Souffrance en France
relevait déjà combien le sentiment d’être en retard, de ne plus pouvoir
donner du sens à son travail, pouvait peser sur certains salariés.
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